Уволить всех разработчиков. Траектории и ловушки игровых издательств

28 Jul, 2026

Автор: Иероним К.

До 2010-х мы привыкли обсуждать игровые издательства как необходимое зло – они нужны разработчикам, чтобы выпускать и распространять видеоигры. В некотором смысле это внешний по отношению к непосредственной разработке и геймдизайну бизнес. Сегодня все окончательно спуталось: есть платформодержатели, поглощающие студии; есть издатели, поглощающие других издателей; есть микроплатформа Playdate, собравшая вокруг себя разработчиков-одиночек.

Сегодня издательствам недостаточно просто выпускать игры так же, как они это делали в 90-х — маржа не очень большая, ведь и разработчикам приходится платить, и учитывать наценки магазинов, как и торговых площадок. В то же время, нужно уметь предложить разработчикам что-то, чего нет у остальных, – или же заиметь достаточно денег, чтобы купить их с потрохами.

Последние пару лет мы активно обсуждаем массовые сокращения, захлестнувшие игровую индустрию: Microsoft, кажется, устраивает похороны Xbox; Sony отменяет и закрывает кучу игр, также ослабляя имеющиеся студии. Все эти новости мы не раз обсуждали в каналах и блогах. В то же время эти же компании объявляют новые стратегии роста, многие из которых сегодня оказываются завязаны на использование LLM и генеративных подходов, в гипотетическом будущем способных устранить большинство преград между продюсером и продуктом — что, неужели не ценятся люди? Не является ли форменным безумием сокращение команды движка id Tech? Закрытие студий, только что анонсировавших новый проект или даже выпустивших успешную игру?

Ubisoft — одна из последних на сегодняшний день больших независимых европейских компаний, разрабатывающих и издающих игры, опубликовала отчет о своих финансовых показателях. Отчет, занимающий 356 страниц, читается как финансовый хоррор: прошедший финансовый год стал худшим за почти полувековую историю. Впрочем, откровенная бездарность управления компанией позволяет нам понять, почему вообще игровая индустрия стабильно выбирает технологии вместо людей, и сама же попадает в технологическую ловушку.

В течение всего последнего десятилетия выручка Ubisoft держалась на уровне от 1,7 до 3 миллиардов долларов, так и не показав реального роста. В 2026 году она сообщает об убытках в размере 1,4 миллиарда долларов¹ — это больше, чем любая прибыль, полученная ею за весь этот период. Ubisoft понесла исторические убытки после отмены шести крупных проектов, что вынудило ее закрыть две студии и попросить Tencent покрыть ее долги в обмен на частичное владение ее IP. Ив Гиймо объявляет 2026-й «годом решительных действий» и «амбициозной трансформации». Трансформация начинается с сокращения рабочих мест.

За последний год Ubisoft сократила 1200 должностей и закрыла две студии, чтобы снизить расходы. Инвестиции переходят от людей и компетенций в омут «передовых технологий и инноваций». Если опустить конкретные тактические промахи Ubisoft, я вижу такое мышление больших компаний скорее неизбежным, потому что у любой крупной игровой компании есть всего два рычага: интеллектуальная собственность и технологии. Это достаточно общая мысль, которую я буду разворачивать ближе по тексту, но важная деталь относительно этих двух рычагов заключается в том, что люди в большинстве своем вторичны для расчетов в компаниях: деньги приносят IP, а не конкретные люди, стоящие за дизайнами персонажей; открываются новые рынки или сценарии потребления, масштабируется прибыль за счет технологий, а не людей, которые их используют. Вы можете с этим не согласиться, как не соглашусь с этим и я, но реальность финансовых отчетов такова, что конкретный человек сводится к рабочему ресурсу — если рычаг достаточно эффективный, вам и не нужно много людей, чтобы поднимать им имеющийся капитал.

У этого феномена есть объективное объяснение: в глазах инвесторов и генеральных директоров люди сами по себе не масштабируются — есть предел тому, сколько работы они могут выполнить (с перерывом на сон или без него), поэтому их производительность ограничена тем, насколько быстро и долго способно работать человеческое тело. Единственный способ заставить людей делать больше работы без совершенствования технологий — нанять больше людей, а они дорогие! Понятная привлекательность технологического прогресса заключается в том, что он создает мультипликативный эффект: если мы, скажем, внедрим Excel в наш рабочий процесс, и каждый из 300 сотрудников научится использовать Excel вместо того, чтобы писать и составлять таблицы на бумаге от руки, то мы станем намного эффективнее – скорее всего, это будет выгоднее, чем нанять еще 300 человек, особенно если значительную часть данных между таблицами можно копировать или получать данные из формульных расчетов, а не переписывать данные и считать их вручную.

Это такой классический, «аристотелевский» капитализм, как его часто понимали к середине XX века — то, какой вес вы можете поднять, определяется не умом и выносливостью, а тем, насколько хорош технологический рычаг. Создание одинаково хороших рычагов более предсказуемо, чем расчет на то, что каждый из ваших сотрудников в конечном итоге станет таким же умным и продуктивным, как ваш лучший и наиболее опытный сотрудник. Технология в самом широком смысле — это и есть тот самый рычаг. Существующие IP — это в некотором роде вес, который вы можете поднять и донести до потребителя.

Среди прочих недостатков человека можно назвать наличие у него базовых прав, закрепленных в трудовом кодексе (и прочих формах нормативных актов, регулирующих отношения работодателей и сотрудников), и личных стремлений — вы не можете сделать людей своей собственностью или активом, хотя история индустрии знает множество попыток: всевозможные кабальные контракты, запрещающие бывшим сотрудникам открывать собственные студии спустя годы после увольнения в качестве неконкурентной стратегии, бредовые соглашения о неразглашении (NDA), что приводит к ситуациям, когда вы пять лет работаете над проектом, его отменяют, но вы не можете ни поделиться проделанной работой, ни добавить строчку в свое резюме на LinkedIn; в более неспокойные годы японского геймдева людей вовсе не указывали в титрах или давали им псевдонимы.

В глазах инвестора или крупного издателя человек представляет собой очень нестабильную, похожую на лишайник основу для создания ценности: в среднем, согласно имеющимся у нас опросам, человек занимает должность в американской игровой компании всего три года; для технологической индустрии в целом называется медианный стаж в четыре года в одной компании. Кажется, ситуация немногим лучше в некоторых японских компаниях с более высоким уровнем удержания персонала (например, Nintendo, о которой мы поговорим дальше). Анализ еще 2018 года в Game Developer указывал на устойчивый тренд ухода из игровой индустрии после 3-6 лет работы — это продолжительность жизни комара, раздавленного рукопожатием договорившихся корпораций, стремящихся в вечность. Всегда есть Марио, всегда есть Halo, Fallout и Final Fantasy. Мой дедушка мог бы быть разработчиком первых видеоигр про Человека-Паука — мои гипотетические дети могли бы поработать над парой отмененных проектов и даже не знать, что вообще-то все началось с комиксов, и это такие журнальчики с картинками и бабблами текста.

Одно из ранних появлений Человека-Паука в играх — выступление в роли босса в Revenge of the Shinobi 1989 года. Первая же известная игра с Паркером в главной роли вышла в 1982-м для Atari 2600.

И миллион человек вряд ли захотел бы купить игру о Человеке-Пауке из-за того, что ее делал мой дед или мой внук, даже если его бы звали Хидео Кодзима: у игр может быть хороший или просто масштабный пиар, они могут стать вирусными в TikTok или Twitch, они могут занять свою нишу, попасть в настроение или даже дух времени. Но покупать игры из-за того, что кто-то анимировал главного героя или руководил разработкой кода? Такого не бывает, и все исключения из этого правила, чьими именами вы сейчас хотели бы мне возразить — это в основном геймдизайнеры, ставшие продюсерами, выжившими в индустрии, где большинство уходит на пенсию относительно молодыми; да, я знаю о Синдзи Миками, Хидео Кодзиме, Питере Мулинье, Юсефе Фаресе, Джоне Ингольде, Мег Джайант и других; я также помню о Томонобу Итагаки и Джеффе Фогеле, у которых при огромном опыте разработки не случилось финансового триумфа при всех достоинствах их игр. А как же Кейдзи Инафуне, чьи Mighty No. 9 и ReCore провалились? Вы можете подумать, что весь успех Deus Ex можно приписать гению Уоррена Спектора, но разве он как-то сдулся во время разработки Thick as Thieves?

Технологии также важнее для бизнеса, потому что они работают более предсказуемо — редактор Unreal Engine имеет один и тот же код во всех экземплярах, и вы можете опираться на то, что у вас уже есть, изменения в коде накапливаются со временем. В то же время, даже если вы передаете знания между разработчиками, никуда не денется проблема того, что стажер рано или поздно оперится и покинет вашу компанию вместе с полученными навыками и знаниями. А вы, как крупный разработчик-издатель, просто не хотите допустить такого развития событий — в идеале вы бы хотели, чтобы весь труд, выполненный человеком (и принадлежащий ему), кристаллизовался в капитал (ресурс, который принадлежит вам).

Деньги и ловушки

Основная проблема с технологиями заключается в том, что они стоят денег — да, как и люди, но денежные потоки здесь часто сложнее, чем «сделай работу, получи зарплату». Инфраструктура типа серверов для MMO требует огромных денег, которые часто приходится платить авансом, и для интеграции технологий или мощностей нужны кредиты, либо инвестиции. Сложность здесь возникает из-за того, что деньги, которые люди получают в качестве заработной платы, и деньги, которые поступают через кредиты или инвестиции, — два разных вида денег, и эта разница определяет многие управленческие решения.

Разница между этими деньгами была сформулирована Сюзанной де Брюнхофф в работе L’Offre de Monnaie: Critique d’un Concept (1971) («Предложение денег: критика концепции») в 1971-м году, еще до рождения игровой индустрии как таковой. Я не говорю, что только ее формулировка верна и правильна, но я уверен, что ее способ объяснения проблем отношения денег и технологий подходит сложившейся ситуации лучше всего.

Согласно Брюнхофф, деньги неустранимо двойственны и структурно нестабильны. В системе экономических отношений одновременно функционируют два принципиально разных вида денег: обменные и кредитные. Первые немедленно социализируются через товарный обмен и привязаны к движению реальных благ, вторые – авансируются до завершения производства и привязываются к частным отношениям между банком/инвестором и заемщиком. Что-то подобное в упрощенном виде вы можете обнаружить в рассуждениях Варуфакиса на тему технофеодализма и волнующего его вопроса о разрыве между ценностью и стоимостью.

Кредитные деньги поначалу представляют собой чистую возможность — обещание, еще не ставшее реальной покупательной способностью. Они обретают социальность лишь пройдя через производство. Вся кредитная система держится на временном разрыве: деньги даются сейчас под стоимость, которая будет реализована лишь в будущем. А одними человекочасами бесконечно поднимать стоимость продукта невозможно. Этот разрыв, если принимать рамку Брюнхофф, и является источником большинства крупных финансовых кризисов.

По мере роста капитала кредитная система вынуждена расширяться вместе с ним: предприятия берут всё больше кредитов, банки выдают всё больше ссуд, финансовые инструменты множатся. Но это расширение по своей сути нестабильно, ведь чем дальше кредит заходит за пределы реальной производственной базы, тем более хрупкой становится цепочка превращений кредитных денег в обменные. Когда цепочка рвется — то есть предприятия не могут продать товары, погасить кредит, — всё рушится.

Одним из наиболее оригинальных вкладов Брюнхофф для меня стала концепция несовременности (в английском переводе это назвали non-contemporaneity): капитализм функционирует не в едином унифицированном настоящем, а в нескольких перекрывающихся, но рассинхронизированных временных горизонтах.

• Производство занимает месяцы или годы; кредит авансируется в настоящем; зарплаты нужно выплачивать до того, как продукты оказываются доступными для продажи; финансовые транзакции происходят за миллисекунды.

• Деньги, выданные в кредит или в качестве инвестиции, могут так и не быть “подкреплены” завершенным циклом производства и продажи.

• Кризисом становится момент столкновения этих несовременных процессов – будущее (реализация стоимости) не выполняет обязательств прошлого (выданного кредита).

Кредитные деньги псевдосоциализированы: они выглядят как “полноценные” социальные деньги (циркулируют, выплачиваются в виде зарплат, финансируют производство), однако на деле остаются частными отношениями между занимателем и кредитором. До 2006 года цены на жилье в США росли непрерывно более 10 лет; с 2000 по 2006 цены на жильё выросли примерно на 85–100%. Такая динамика создала иллюзию, что «жилье всегда дорожает». С 2006 по 2009 цены рухнули примерно на треть в среднем по стране, а в некоторых регионах (Лас-Вегас, Финикс, Майами, Детройт) — вполовину. Но все это время миллионы людей брали ипотеку, рассчитывая, что жилье будет дорожать. Когда цены пошли вниз, оказалось, что люди должны банкам больше, чем стоят их дома, и даже продав собственность, они оставались бы с приличным долгом. К 2008-му году американская финансовая система расширила кредит далеко за пределы любой производственной базы — ФРС снизила ключевую ставку до 1% после кризиса доткомов, сделав деньги дешевыми; ипотечные ценные бумаги, CDO, кредитные дефолтные свопы нагромоздили сложные слои кредитных денег над кредитными деньгами, всё более удаленные от производственной реальности (например, кредиты выдавались людям без доходов, работы и капитала; их называли NINJA credits: No Income, No Job, no Assets). Когда цены на жилье упали, домовладельцы объявляли дефолт; банки не могли взыскать ссуды; кредит обнажился как ничего не стоящий. При этом после 2008 года резко возросли цены на золото²: когда кредит рушится, деньги отступают к своей наиболее элементарной товарной форме. Правительство тогда защитило банкиров, и устроивших кризис; с высоты нашего броневика эти действия можно назвать классово-политической интервенцией – по сути, риски были переложены на население.

Рост, которым наслаждалась игровая индустрия во времена ковида, привел к увеличению инвестиций, обеспечивших приток как рабочей силы, так и капитала; большая часть западной риторики об LLM сегодня по сути вращается вокруг кристаллизации труда в капитал и «замены человека». Замена человека на машину в собственности – крайняя точка данной логики; используя инструмент и подпитывая его, вы делаете его лучше; достаточно хорошим, чтобы заменить вас. Издатели не хотят заниматься глупостями вроде создания «великих игр» или «игр как искусства» — они гонятся за продуктом, который будет достаточно хорошим и дешевым, чтобы кормить их вечно: “убийцы” WoW, Fortnite и PUBG. Шанс на то, что кто-то в итоге создаст игру, которая убьет Fortnite или WoW, мал, но, возможно, кому-то удастся пожертвовать достаточное количество жизней, чтобы придумать что-то стоящее. Но создать WoW или Fortnite без серверной инфраструктуры попросту невозможно, а не маловероятно.

Поэтому, когда внезапно «долги прошлого» не могут быть выплачены сейчас (заметьте, денежные потоки в индустрии становятся больше, а горизонты планирования и отчетности — короче; капитализация крупнейших компаний выросла от 3 до 8.5 раз за 10 лет), выбор между сокращением капитала и сокращением рабочей силы кажется очевидным. Но кроме теории денег Брюнхофф у нас есть и более приземленная линия объяснений, почему рост капитализации индустрии в определенных (т.е. американских) условиях неизбежно ведет к сокращению работников.

В 1970-м — опять же, задолго до возникновения глобальной видеоигровой индустрии в ее полноценном виде — в New York Times вышла статья Милтона Фридмана The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits (“Социальная ответственность бизнеса состоит в увеличении прибыли”). Это был своего рода манифест, выросший из простого принципа: любой менеджер (включая CEO компании) — не более чем агент акционеров, и любые его отступления от максимизации прибыли следует считать кражей денег у них.

Спустя шесть лет уже не в газете, а в академическом журнале Journal of Financial Economics этот манифест обретает форму управленческого чертежа в статье «Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure» («Теория фирмы: поведение менеджеров, агентские издержки и структура собственности»). Авторы Майкл Дженсен и Уильям Меклинг ввели математическую формализацию «агентских издержек»: менеджеры как агенты акционеров, если их ничем не ограничивать и не стимулировать, всегда будут действовать в своих интересах за счет акционеров. Очевидное решение — привязка вознаграждения менеджеров к стоимости акций через опционы. Так была сформулирована часть уже знакомого нам корпоративного механизма: CEO лично заинтересован в росте цен акций. В 1997-м Business Roundtable закрепил этот принцип в декларации следующего содержания: “первостепенная обязанность менеджмента и совета директоров — перед акционерами корпорации”. Этому эпизоду посвящена обстоятельная статья The Atlantic под красноречивым названием How McKinsey Destroyed the Middle Class («Как McKinsey уничтожили средний класс»). Там же говорится и о том, как McKinsey — одна из трех крупнейших фирм управленческого консалтинга — разработала методологию функционально-стоимостного анализа накладных расходов (он же overhead value analysis), в рамках которого при ежеквартальных отчетах (закрепленных в Securities Exchange Act of 1934)³ этими накладными расходами на 80% оказывались люди, получающие зарплату.

И дальше произошла вторая часть поворота в мышлении бизнеса: компании начали увольнять сотрудников не в кризис, а в период роста — один из пиков сокращений в США пришелся на экономический бум 1990-х. Увольнение перестало быть сигналом кризиса и стало сигналом «дисциплины менеджмента». Наиболее ревностным практиком этой идеологии стал председатель и генеральный директор General Electric Джек Уэлч, при котором за 20 лет (1981-2001) рыночная стоимость компании выросла с 14 до 600 миллиардов долларов — в статье на Википедии одним из первых упоминаемых фактов о нем значится “его часто называют одним из величайших руководителей двадцатого века.” Какой ценой он этого достиг? За первые четыре года во главе GE Уэлч уволил более четверти сотрудников, за что получил от журналистов кличку “Нейтронный Джек” — здания остаются в целости и сохранности, люди исчезают. Любопытно и то, как Джек выбирал сотрудников для массовых увольнений. Его управленческой инновацией стал метод rank and yank — ежегодно увольняем 10% сотрудников с худшими оценками эффективности работы (то, что сегодня больше известно как performance review). Эта практика была скопирована сотнями компаний через механизм, который можно описать как MBA-франшизу: GE был крупнейшим поставщиком CEO для ежегодного рейтинга американских компаний Fortune 500, а бизнес-школы в 1990-е строили кейс-стади вокруг GE как образцовой корпорации.

Все, что я сейчас описал, может показаться бесконечно далеким от геймдева, но в этом-то и суть: когда мы говорим об индустрии видеоигр и AAA-гейминге, мы описываем мир, где сам геймдизайн чаще всего вторичен по отношению к потоку капитала; решения принимаются в первую очередь с позиции бизнеса, а геймдизайн или создание игр находятся на уровне исполнения. Конечно, изначально игровая индустрия не была частью этой системы, интеграция в логику акционерного капитала происходила постепенно: первыми на IPO вышли Electronic Arts (1990), Activision (1993) и Take-Two (1997), и они же первыми ощутили давление квартальной отчетности и аналитики банкиров с Уолл-стрит. Нынешние нарративы об увольнениях и сокращениях стабильно зеркалят привычки консалтинга McKinsey 80-х: увольнение подается как инвестиция в будущее, а не потеря; люди вымываются и обезличиваются в отчетах в угоду перенаправляемым ресурсам, потому что в этой логике люди оказываются издержкой производства, а не его активом.

Рекламная кампания EA “We See Farther” изображала разработчиков как рок-звезд, но такое отношение к ним изменилось достаточно быстро.

Таким образом, мы можем выделить два глубоких корня нынешнего поведения глав игровых издателей: технологии дают больший масштаб производительности, и их можно удерживать в собственности; сотрудники достаточно крупных компаний, зависимых от цен акций, рассматриваются как издержки. Удерживаться на плаву и повышать стоимость в будущем, соответственно, можно с помощью развития и интеграции технологий, портфеля дорогих IP и поглощений конкурентов.

Ubisoft не повезло собрать вообще все грабли спекулятивных технологий в попытке обогнать конкурентов на пути к горизонту. Компания одной из первых вложилась в VR-гейминг, создав специальное подразделение одновременно с запуском PSVR, Oculus Rift и HTC Vive. В 2016-м они выпустили сразу две игры для платформы: Eagle Flight и Werewolves Within; ни одна из шести выпущенных игр так и не снискала коммерческого успеха – Space Junkies, вышедшую в 2019-м, закрыли в 2022-м. Все это не помешало компании тут же объявить о разработке Splinter Cell VR, Ghost Recon Frontline и еще двух неназванных VR-игр. В этом же году их отменили и провели раунд сокращений. В следующем году вышла Assassin’s Creed Nexus VR с ожидаемым результатом. “Мы немного разочарованы тем, чего удалось достичь в VR с Assassin’s Creed”, - заключил Ив Гиймо.

В 2021-м Ubisoft запустила NFT-платформу Quartz. «Первую экологически устойчивую NFT-платформу в гейминге» публика освистала дизлайками, да и собственные сотрудники тоже не очень радовались идее прикрутить уникальные игровые предметы за деньги к Ghost Recon. За первые две недели Ubisoft Quartz продала 15 NFT из примерно 3 000. Суммарная же выручка после полутора месяцев составила около $700 за 42 сделки. Инвестиции в NFT и блокчейн по разным оценкам составили от 70 до 100 миллионов евро: помимо Quartz компания потратилась на инвестиции в Animoca Brands и покупку виртуальной земли в метаверсе The Sandbox. Прекращать попытки получить с этих вложений выручку было нельзя, поэтому в 2024-м случился тихий запуск Champions Tactics: Grimoria Chronicles — тактической RPG с 10 000 NFT-персонажами с ценами до 64 000 долларов.

В 2019-м Ubisoft успела влететь еще и в клауд-гейминг с Google Stadia, вложив значительные ресурсы в обеспечение совместимости с платформой. В 2023-м Stadia превратится в кирпич.

Тише (или оглушительнее всего) оказался провал Ubisoft со Scalar – технологией превращения игровых движков в набор облачных микросервисов.

«Разработчики больше не будут ограничены временем или железом — только собственным воображением. Результатом могут стать игровые миры, большие, более социальные и богатые, чем всё, что когда-либо видели в Ubisoft».

Это был своего рода ответ Stadia – зачем зависеть от мощности одной консоли, если можно распределить нагрузку между облачными серверами. Наконец-то, города с реальной экономикой и уникальными NPC, погодные системы, взаимодействия сотен тысяч персонажей! В 2026-м отвечавшую за реализацию этих обещаний Ubisoft Stockholm слили без единой выпущенной игры.

Каждый раз, когда Ubisoft велась на обещания бесконечных богатств, сулимых технологическим прорывом, риски за принятие решений руководством социализировались между всеми сотрудниками. Технология оказывается пшиком – сокращается штат. К видеоиграм и их качеству это не имеет никакого отношения.

Надеюсь, что проблемы Ubisoft как компании, совершившей несколько неудачных разворотов в сторону спекулятивных технологий, стали понятнее, но теперь, думаю, стоит ответить на другой вопрос: а как другие издатели выстраивают стратегию, что движет их решениями задолго до того, как вообще начнется цикл разработки игры, и что влияет на то, какие игры в итоге создаются? Мне кажется, что этот эксперимент со взглядом на индустрию без фигуры разработчика и геймдизайна как такового способен прояснить поведение издателей.

Примечание: далее я попытался описать траектории наиболее крупных и известных игровых издательств и платформодержателей, сконцентрировавшись на их наиболее радикальных решениях и изменениях в стратегии. Я постарался подкрепить каждый тезис ссылками, чтобы можно было легко восстановить хронологию событий и подтвердить свои рассуждения. Вы можете пропустить эту часть текста и сразу перейти к части выводов.

Sony

Случай Sony я бы назвал одним из наиболее наглядных примеров дорогостоящего стратегического просчета. Но в отличие от Ubisoft и спекулятивных технологий, Sony пострадала в погоне за бизнес-моделью, для реализации которой не была готова.

После агрессивного крена Microsoft в подписочную модель и успехов Take-Two с GTA Online Sony объявила амбициозный разворот к live-service: 12 игр к 2025⁴ финансовому году. Фундаментом этого наступления должно было стать поглощение Bungie за $3,6 миллиарда в 2022 году ради экспертизы в «сервисных играх мирового класса».

Флагманским проектом Sony стал Concord — геройский шутер, разрабатывавшийся почти восемь лет при совокупных тратах примерно в $400 миллионов.⁵ Релиза, кажется, не ждал никто, кроме геймеров-инфлюенсеров, смаковавших провал дорогого проекта с катастрофически низкой аудиторией; студию Firewalk Studios практически мгновенно ликвидировали.

Впоследствии финансовый директор Sony Лин Тао признала, что стратегия live-service “идет не вполне гладко”. По различным оценкам, примерно 10 игр-сервисов отменили или перенесли, произошли сокращения студий. Bungie сегодня полностью интегрируется в PlayStation Studios вопреки обещанной ранее самостоятельности.

Ключевой компетенцией Sony, начиная с поколения PS3, оставались престижные нарративные одиночные игры (The Last of Us, God of War, Spider-Man, Horizon). Погоня за играми-сервисами означала отказ от этого преимущества ради рынка, где уже доминируют закрепившиеся игроки (Fortnite, Apex, CoD, Destiny). В своем роде это GaaS-эквивалент блокчейн-ставки Ubisoft, хотя очевидно, что у предложения дорогих сюжетных сингл-плеерных игр есть вполне понятные ограничения: необходима огромная база покупателей, чтобы отбивать растущие бюджеты производства.

При этом ранее технологически Sony всегда ставила на стратегию “троянского коня”, которая работает только в связке с явной потребительской ценностью. PS1 предложила потребителям сравнительно дешевый медиакомбайн и CD-формат, который оказался и дешевле, и вместительнее картриджей. Связка PS2 и DVD также оказалась эффективной, потому что потребитель получал понятную ценность в виде самого дешевого DVD-плеера на рынке. Все испортила PS3 – да, консоль также формально была самым дешевым Blu-ray проигрывателем на рынке, но это преимущество сводили на нет дороговизна и неуклюжесть архитектуры процессора Cell. Потребитель платил уже существенные деньги за технологию, преимущества которой не были очевидны, а разработчики страдали от попыток заставить мощнейший процессор решать привычные для игр задачи. Позднее ошибкой стал PSVR — еще одна дорогая технология без контентной экосистемы для ее поддержки. Обычно любая аппаратная технологическая ставка для широкого потребителя оправдана только тогда, когда она снижает реальные барьеры входа, а не создает новые, и изобретения Sony скорее подтверждают эту интуицию.

Решение же Джима Райана с головой нырнуть в разработку live-service игр (еще и по новым IP) вывело Sony из позиции силы и выбросило компанию на чужой рынок без соответствующих технологической базы, опыта и культуры разработки, что в чем-то напоминает ошибку EA с Frostbite (которую мы тоже рассмотрим) – принудительная смена компетенции разрушает студии быстрее любого внешнего конкурента.

Xbox

Стратегия Microsoft оказалась одной из наиболее дорогих и сложных в индустрии. Она состояла сразу из трех ставок: подписочный гейминг (Game Pass), консолидация через слияния и поглощения (Activision Blizzard) и облачные игры (xCloud).

Актуальную на сегодняшний день ставку Xbox сформулировали еще в эпоху Фила Спенсера: если Sony владеет PlayStation как аппаратной платформой, Microsoft выстроит сервис по подписке как платформу, которой безразличен форм-фактор. Неважно, играет ли потребитель на консоли, ПК или в облаке — все платят за Game Pass. Контент финансируется подписками, подписки финансируются контентом. Покупка Activision Blizzard должна была накачать эту машину лучшим топливом — Call of Duty, World of Warcraft, Diablo – и одновременно отнять у конкурентов возможность захватить мощную сетевую инфраструктуру самой Blizzard.

Сделка по Activision Blizzard дала немедленный эффект на выручку. Доходы Xbox от контента и сервисов выросли на 61% в 2025-м из которых 53 процентных пункта обеспечила Activision. По итогам года игровая выручка Microsoft достигла $23,5 миллиарда, а Game Pass впервые подбирался к отметке $5 миллиардов годового дохода. Часы облачных игр через xCloud выросли на 45% — свыше 1,7 миллиардов часов в 2025 году.

Внутренние документы Microsoft, всплывшие в ходе регуляторных расследований по сделке с Activision, также показали, насколько несбыточными были показатели, необходимые компании для удержания на плаву — Game Pass должен был получить 77 миллионов подписчиков к 2026 финансовому году. Сегодня же сервисом пользуется лишь 30 миллионов подписчиков, то есть меньше половины от необходимого количества. При этом компания потеряла еще 4 миллиона пользователей с последнего публичного раскрытия данных в 2024 году — так сказалось повышение цены подписки.

Game Pass как основа бизнес-модели деформировал стимулы для студий. При подписочной экономике хит вроде Hi-Fi Rush не приносит прямо пропорционального дохода, так как он уже “входит в стоимость” подписки. У студии нет механизма извлечения прибыли из Game Pass, а у Microsoft (как и у разработчиков) нет ясного сигнала о том, сколько стоит удержание подписчика за счет одной конкретной игры. В итоге происходит хроническое недофинансирование малых студий, складывается системный приоритет в пользу объема выхода контента.

Стоит заметить, что сам по себе технологический рычаг у Microsoft сильнее, чем у большинства конкурентов: в отличие от Ubisoft, облачная стратегия Microsoft опирается на инфраструктуру Azure — прибыльный облачный бизнес, субсидирующий игровые риски. Технологическая ставка в этом случае растет из реально работающего актива, но вопрос об устойчивой прибыльности Game Pass в масштабе по-прежнему открыт.

Epic Games

Epic правильнее воспринимать не как игровую компанию, у которой есть движок, а как платформодержателя (пожалуй, более успешно реализовавшего идею Xbox), который монетизируется через игры, лицензирование движка и магазин приложений одновременно.

У компании четыре отдельные бизнес-линии с разной экономикой:

• Fortnite — монетизируется через V-Bucks, Battle Pass и IP-коллаборации.

• Unreal Engine — доступен бесплатно, при получении 1 миллиона долларов выручки с игры на движке необходимо платить 5% роялти.

• Epic Games Store, конкурирующий со Steam за счет более выгодных для разработчиков условий комиссии (88/12 против 70/30)

• UEFN — доходы от времени игроков в экосистеме.

Ключевое решение Epic состояло в том, что компания перестала воспринимать Fortnite как игру и начала воспринимать её как дистрибуционную платформу. Disney, Marvel, LEGO, крупнейшие музыканты (Ариана Гранде и Трэвис Скотт, например) платят Epic за создание событий внутри экосистемы. В феврале 2024 года Disney инвестировал $1,5 миллиарда в Epic при оценке компании в $22,5 миллиарда. Fortnite генерирует около $4,5 миллиарда ежегодно в виде внутриигровых покупок.

Unreal Editor for Fortnite (UEFN), запущенный в марте 2023 года, — возможно, важнейшее стратегическое решение компании за последние годы. Именно UEFN превратил Fortnite из “просто” игры в “Roblox для взрослых”: создатели строят собственные острова и режимы внутри Fortnite и получают доход, пропорциональный времени, которое игроки на них проводят. К началу 2026 года Epic выплатила $722 миллиона создателям такого контента; игроки провели 11,2 миллиарда часов на 260 000 созданных пользователями островов. На пользовательский контент приходится 47% всего времени, проводимого в Fortnite.

Epic конвертирует «текучий труд» (тысячи независимых создателей контента) в «кристаллизованный капитал» (рост времени на платформе и соответствующий рост выручки) — но делает это через распределение выручки, а не найм.

Также Epic обернула удаление Fortnite из App Store в 2020 году в свою пользу. В мае 2025 года Apple одобрила возвращение Fortnite в App Store с третьесторонними платежами после того, как суд констатировал, что Apple умышленно нарушала судебный приказ. В июле 2025 года апелляционный суд подтвердил антимонопольный вердикт против Google; в марте 2026 года стороны достигли соглашения, по которому Google реформирует Play Store.

Так для Epic открылся доступ к мобильной аудитории с собственной системой платежей, то есть без 30%-ной комиссии App Store и с пониженной комиссией Google. В масштабах Fortnite это сотни миллионов долларов ежегодно.

При этом ответ Steam в лице Epic Games Store потерял свыше $700 миллионов с момента запуска, согласно документам, представленным на антимонопольном процессе против Google. Эти потери тоже можно считать своего рода наступательными инвестициями в захват рынка: деньгами обеспечивались бесплатные игры, агрессивные эксклюзивные сделки, разделение доходов от покупок в долях 88/12 (против 70/30 у Steam). В 2026 году политика стала ещё агрессивнее: разработчики оставляют себе 100% первого $1 миллиона выручки от продукта в год.

В марте 2026 года Тим Суини объявил о сокращении более 1000 сотрудников (~20% штата), прямо связав это с падением вовлеченности в Fortnite в 2025 году и тем, что компания «тратит больше, чем зарабатывает». Одновременно с этим Epic впервые с момента запуска Fortnite повысила цены: стандартный пак за $8,99 теперь дает 800 V-Bucks вместо 1000.

В случае Epic проявился парадокс платформенной модели: чем успешнее Epic строит инфраструктуру для чужого контента (UEFN и юзерский контент), тем слабее становится её контроль над собственным продуктом — игроки начинают проводить больше времени, потребляя пользовательский контент, а не играя в Fortnite. Это не было бы проблемой, если бы UEFN таким образом не снижал прямую монетизацию через V-Bucks. Оценка компании к тому же упала с пиковых $31,5 миллиарда в 2022-м до $22,5 миллиарда в 2024-м, несмотря на инвестиции Disney.

В июне 2026 года Epic анонсировала Unreal Engine 6. Новый движок предполагает слияние традиционного UE5 с UEFN в единую платформу, переход к языку Verse и закат популярного у разработчиков визуального скриптинга Blueprints. Epic делает очевидную ставку на то, что граница между «профессиональной разработкой» на UE5 и «пользовательским контентом» в UEFN растворится (и тогда труд специалистов подешевеет) — и Epic займет позицию единственного движка/платформы для обоих миров.

Take-Two

Take-Two нас интересует прежде всего тем, что компания придерживалась противоположной риторики относительно Ubisoft — по большинству хайпово-технологичных инфоповодов руководитель Штраус Зельник высказывался как дисциплинированный умеренный квазилуддит. Take-Two не обожглась ни на NFT, ни на облачной инфраструктуре. При этом, как и Ubisoft, Take-Two фиксирует огромные убытки.

На протяжении первого десятилетия правления Зельника Take-Two работала по простой стратегии складывания яиц в одну корзину: Rockstar выпускает раз в 4–7 лет тайтл, который переписывает ожидания потребителей от индустрии, доходы от GTA обеспечивают выживание остальных активов. GTA V воплотила эту схему в наиболее экстремальной форме благодаря развивавшимся в 2010-х цифровой дистрибуции и микротранзакциям — GTA V стала одним из самых быстро продаваемых развлекательных продуктов в истории, сохранив актуальность и в последующих консольных поколениях.

GTA Online превратила одноразовую продажу в постоянный поток выручки. 2K Games добавляла предсказуемую выручку через ежегодные игры по NBA и случайные хиты (BioShock Infinite, XCOM 2, Borderlands 2), но структурно компания оставалась заложником Rockstar.

Ошибкой (или несвоевременным вложением) Зельника выглядит сделка с Zynga в 2022 году за $12,7 миллиардов, совершенная в тот самый момент, когда Apple обрушила экономику мобильной рекламы изменениями в приватности для пользователей iOS; реклама давала Zynga около 19% доходов. Take-Two признала, что переплатила вдвое, а план перенести GTA и NBA 2K на мобильные платформы пришлось заморозить. Однако к 2026-му мобильное подразделение стабилизировалось за счет Toon Blast и Match Factory!, а переход на прямые продажи виртуальной валюты повысил маржу. В итоге произошел полный переход к платформенной монетизации – компания закрыла финансовый год с рекордными $6,72 миллиардов от всех продаж (и игр, и внутриигровых покупок), где 78% выручки уже приходится на повторные платежи игроков.

Исход этого финансового года, впрочем, целиком зависит от релиза GTA VI. Двенадцать лет разработки, миллиардный бюджет и два переноса превратили игру одновременно в конкурентное преимущество и экзистенциальный риск. Зельник аргументирует астрономический бюджет как защитный ров: создать прямого конкурента в принципе невозможно, потому что никто не потратит миллиард долларов без дохода на протяжении десятилетия. Возможно, он прав – по аналитическим прогнозам предзаказы уже могли принести около 260 миллионов долларов за первую неделю. Но если GTA VI не принесет ожидаемых денег, то никакой мобильный сектор компанию уже не спасет.

Konami

История Konami характерна необычным для индустрии разворотом на 360 градусов (нет, я не ошибся с углом). В 2010-е годы Konami стала печально известна смещением фокуса с AAA-игр в сторону мобильных игр и пачинко, кульминацией чего стал громкий уход Хидео Кодзимы в 2015 году. Тогда компанию массово списывали со счетов как игрового издателя.

Стоит зафиксировать распространенное заблуждение, в которо пребывал и я сам: пачинко не был основным бизнесом Konami и не приносил ей большую часть выручки. Согласно годовому отчету компании, в 2014 году сегмент Pachinko & Pachinko Slot Machines сгенерировал лишь 5,8 миллиардов йен — 2,7% консолидированной выручки. К 2016 году выручка сегмента упала еще на 12,2%.

Konami никогда не зарабатывала на пачинко-машинах столько же, сколько на играх. В 2010-м, впрочем, курс действительно сменился — президент подразделения Konami Digital Entertainment Хидэки Хаякава объявил о запуске Dragon Collection на японской платформе GREE. Это была карточная мобильная RPG, причем весьма примитивная по меркам любой консольной игры, но ей удалось занять японский мобильный рынок.

В интервью Nikkei в 2015 году Хаякава так объяснял решение компании выпустить проект: “Когда я начал работать над Dragon Collection в сентябре 2010 года, я отчетливо понял, что мобильные устройства скоро станут главными игровыми платформами, и что наш бизнес будет зависеть от “операционной” модели, позволяющей нам отслеживать меняющиеся запросы пользователей и быстро эволюционировать наши игры в соответствии с ними».

К такому решению компанию прежде всего побудила стагнация японского консольного рынка на фоне взрывного роста рынка мобильных игр. Konami как японская компания с японской аудиторией и японским менеджментом смотрела прежде всего на домашний рынок, где тренд был однозначным.

Приоритет мобильных релизов обрел статус официальной стратегии. Идея состояла в том, чтобы мобильная платформа связывала игроков с IP на всех устройствах, расширяя аудиторию. На практике же это привело к деприоритизации крупных консольных проектов.

Второй ключевой фактор — экономика разработки больших игр. Metal Gear Solid V: The Phantom Pain превратился в мегастройку немногим меньше GTA V. По данным Nikkei, к апрелю 2015 года бюджет игры превысил $80 миллионов — именно из-за этого удорожания проекта Хидео Кодзима мог утратить расположение руководства. В сравнении с мобильной игрой стоимостью $1–5 миллионов, которая могла монетизироваться в режиме лайв-сервиса бесконечно, AAA-тайтл за $80 миллионов с разовой продажей — принципиально другая экономика риска. Мобильная игра при провале теряет 5 миллионов долларов – AAA-игра теряет все 80. Для японской корпорации с консервативной финансовой культурой выбор казался очевидным. Удорожание AAA-производства, впрочем, уже было глобальным: то, что в начале 2000-х стоило $10–15 миллионов, к середине 2010-х стоило $50–100 миллионов и выше. Konami не была ни первой, ни последней японской компанией, у которой «сломались» экономические модели ААА-игростроя по западной модели.

Здесь важно понять специфику пачинко/пачислот-бизнеса именно для Konami. Компания производила и продавала машины пачинко-залам — то есть, совершала B2B-продажи оборудования — и при этом лицензировала собственные IP (Castlevania, Metal Gear, Silent Hill, Jikkyō Powerful Pro Yakyū) для оформления автоматов. Для Konami эта связка создавала крайне привлекательную финансовую конфигурацию: пачинко-залы покупают новые машины регулярно по фиксированным контрактам; одни и те же франшизы приносят доход и от игр, и от лицензионных сборов за автоматы без дополнительных расходов на разработку; компания не отвечала за успех конкретного автомата; производство и дистрибуция оставались в Японии. Пачинко для Konami служили инструментом диверсификации с высокой маржинальностью и низким риском — особенно привлекательным на фоне взрывного роста издержек в AAA.

Купеческая интуиция под видом народной мудрости! Комментатор ResetEra ведает.

За финансовый период 2023-2024 годов Konami зафиксировала рекордный рост прибыли на 69,6% за счет сегмента Digital Entertainment & Amusement. Ожидания оправдали и вышедшие Silent Hill, и Metal Gear Solid Δ: Snake Eater, разошедшаяся тиражом свыше 2 миллионов экземпляров; eFootball в 2026-м достигла миллиарда загрузок.

Riot

В 2009–2019 годах компания существовала, по сути, как издатель одной игры: League of Legends захватила западный рынок MOBA-игр и удерживала его практически без конкурентов. Затем Riot решила радикально расширить портфолио и за несколько лет удвоила штат, вложившись сразу в несколько направлений параллельно. В январе 2024 года Riot уволила 530 сотрудников (11% штата), публично признав, что сделала «крупные ставки, которые не окупились». Это близкий, хотя и меньший по масштабу, эквивалент ситуации Sony с играми-сервисами: компания добровольно вышла из позиции, где у нее практически не было конкурентов, чтобы попробовать себя там, где конкуренты были везде. Попытки расширить League of Legends шли по нескольким трекам —почти все они в итоге оказались свернуты либо обескровлены.

Riot Forge — инди-паблишинг лейбл, выпустивший около шести игр во вселенной Runeterra в партнерстве со сторонними студиями — наиболее заметными были Convergence: A League of Legends Story (Double Stallion), Ruined King (Airship Syndicate) и Song of Nunu (Tequila Works). Ни одна из них не принесла значимых коммерческих результатов — лейбл закрыли в рамках январских сокращений 2024 года. Закрытие Riot Forge дало рынку понятный сигнал, что даже крупный издатель с мощным IP не готов нести финансовые риски экспериментальных малобюджетных проектов. Другим заметным провалом стала коллекционная карточная игра Legends of Runeterra, запущенная в 2020-м с пятилетним планом развития. Команду сократили всё в том же 2024-м, игру перевели в управляемую кому — контент к ней перестал выходить (а это критично для жанра), есть только минимальное техническое сопровождение. Wild Rift (мобильная версия LoL) и Valorant — единственные «новые» игры, которые остались в числе приоритетных после реструктуризации.

В подобном LoR лимбо, кажется, застрял и файтинг по LoL со звучным названием 2XKO. Игра вышла в ранний доступ на ПК в октябре 2025 года, а в январе 2026-го — на PS5 и Xbox Series X/S. Однако уже в феврале 2026 года — спустя месяц после консольного релиза — Riot опубликовала официальное сообщение о сокращении команды разработки. Сегодня 2XKO существует в пограничном состоянии, характерном для многих файтингов с нишевой аудиторией. Принципиальный вопрос заключается в том, есть ли у Riot терпение субсидировать нишевый жанр, практически никогда не приносящий значимых денег.

Наконец, последнюю попытку повысить популярность бренда League of Legends в Riot предприняли, запустив производство анимационного сериала Arcane — подобный ход, кстати, предпринимала и сама Sony, но с куда меньшей виральностью. По данным Bloomberg, Riot потратила ~$250 миллионов на два сезона; Arcane стал одним из самых дорогих анимационных сериалов в истории. Netflix и Tencent заплатили в совокупности ~$6 миллионов за эпизод, и первый сезон принес лишь ~$54 миллиона выручки при затратах в ~$125 миллионов.

Riot избрала нетипичный путь самофинансирования вместо лицензирования студии, которая взяла бы риски на себя. Arcane получил огромный охват аудитории и занял первое место среди всех анимированных шоу на Netflix, но у Riot не было мерчендайзинговой экосистемы для отбивания инвестиций.

Компания пыталась конвертировать любовь аудитории к лору LoL в коммерческий успех самостоятельных продуктов. Но у Riot не было ни мерчандайзинговой инфраструктуры, ни IP-платформы, независимой от конкретных игр. Arcane наработал огромный культурный капитал, но Riot не смогла системно монетизировать его через мерч или другими способами из арсенала той же Disney.

Отдельные дополнительные сокращения продолжались и в 2026-м: в марте 2026 года Riot подтвердила увольнения внутри паблишинг-подразделения. В общей сложности между 2023 и 2026 годом Riot уволила свыше 600 сотрудников, еще и закрыв Riot Forge и Riot Esports Network.

Tencent

Ключевыми активами Tencent до 2021 года были Riot Games (поглощенная в 2015-м), Supercell (Clash of Clans, Brawl Stars), разработанная с Krafton PUBG Mobile и внутренние разработки: Honor of Kings и Peacekeeper Elite.

Слабость модели Tencent обнажил регуляторный удар китайского правительства, когда несовершеннолетним разрешили играть в онлайн-игры не более 3 часов в неделю, а одобрение новых игр было заморожено почти на восемь месяцев. Почти 70% доходов компания получала в юрисдикции, зависимой от государственного расположения и непредсказуемых ужесточений.

В ответ Tencent запустила Level Infinite — международный издательский бренд для глобального распространения игр . Это позволило централизовать международное издательство, отделить бренд от китайского происхождения (важно для западных рынков), координировать запуски PUBG Mobile, Honor of Kings и Apex Legends Mobile. Также с 2020-го Tencent начала диверсифицировать портфель через инвестиции во множество студий.

Сегодня Tencent — одна из крупнейших игровых компаний в мире по совокупной выручке: в 2025-м суммарная выручка группы составила ¥751,8 миллиард ($103 миллиарда). Но в июне 2026 года Bloomberg сообщил о развороте стратегии: Tencent вышла из ряда японских студийных инвестиций — в том числе из Marvelous (Story of Seasons, Rune Factory) — и была готова продавать доли обратно менеджменту даже с убытком. Компания пересмотрела вложения, где «ожидаемые стратегические синергии, возможно, уже не реализуются», и перенаправила ресурсы на инвестиции в ИИ и конкуренцию с Alibaba и ByteDance.

Tencent — единственная крупная игровая компания, которая одновременно является государственно-регулируемой монополистом на домашнем рынке и глобальным венчурным фондом. Модель рисков для такой компании уникальна: внутренний бизнес сверхприбылен, но уязвим к политической воле; зарубежный инвестиционный портфель диверсифицирует риск, но с низкими операционными рычагами, так как миноритарные доли редко трансформируются в реальный контроль над стратегией студий. Держать под тысячу позиций без большой объединяющей их стратегии — в большей мере ловушка сложности, из которой Tencent постаралась вовремя выбраться.

Nintendo

Nintendo вложила в трансмедийность своих IP бюджет, сопоставимый с Riot ( примерно те же $250 миллионов), но с важным отличием — компания монетизировала свою интеллектуальную собственность через мерчендайзинг, тематические парки и рост продаж игр. Riot же, как мы уже поняли, получила любовь аудитории и лицензионный договор с Netflix — но оставила большую часть экономической ценности нетронутой.

Nintendo — один из немногих примеров компаний, пока еще избегающих «технологической ловушки». Пока конкуренты гнались за облаками, VR и NFT, Nintendo реализовывала дисциплинированную стратегию аппаратной экосистемы и агрессивную монетизацию IP через все доступные медиа. При этом Nintendo остается одним из лучших работодателей Японии с удержанием кадров в 97% и средним стажем работы в 12,5-15 лет. Nintendo также работает очень компактно: на 2025 год компания насчитывала всего 5630 сотрудников на полной ставке по всему миру (на 2026 год сама компания указывает 3084 сотрудника Nintendo и 8666 сотрудников с учетом всех студий под своим контролем) против примерно 12100 у Sony Interactive Entertainment.

В финансовом 2024 году выручка Nintendo от мобильных игр и IP-лицензирования выросла на 81,6%, что в самой компании связали с результатами фильма The Super Mario Bros. Movie. Затем вышла Switch 2 – она разошлась тиражом 19,86 миллионов единиц за первые десять месяцев, что в сумме с продажами Mario Kart World и Pokémon Pokopia практически удвоило выручку (на 98.6%), составившую около $15,5 миллиарда.

Наиболее цитируемый момент в истории трудовых отношений Nintendo пришелся на эру Wii U (2013–2014), когда провал консоли был уже очевиден. Тогдашний президент Сатору Ивата отказался увольнять сотрудников, вместо этого добровольно сократив свою зарплату на 50%, а Сигэру Миямото и другие члены совета директоров также получили существенные сокращения. Ивата публично утверждал, что увольнения сотрудников ради защиты краткосрочных показателей навредят моральному духу и уничтожат институциональные знания, необходимые для восстановления, и что «компания — это её люди». Nintendo вернулась к рекордной прибыльности с выходом Switch.

Даже если бы Nintendo захотела проводить массовые увольнения в западном стиле, руководству помешало бы трудовое право. Согласно сложившейся практике, увольнения по реструктуризации считаются законными только если суды признают выполнение всех четырех условий (на практике — 3 из 4 при частичном соблюдении последнего):

1. Необходимость сокращения персонала под угрозой банкротства.

2. Усилия по избежанию увольнений — сокращение зарплат руководства, уменьшение рабочих часов, перераспределение сотрудников, сначала поиск добровольцев.

3. Рациональный отбор критериев того, кого увольняют.

4. Надлежащие процедуры, включая консультации с профсоюзами/представителями работников.

Если работодатель не исчерпал все альтернативы, уволенные сотрудники могут быть восстановлены судом. Впрочем, одного закона недостаточно для объяснения такого высокого удержания сотрудников в Nintendo — другие японские студии также защищены этим законом, но всё равно теряют таланты. Nintendo — аномалия даже в японском контексте.

Я не хочу сказать, что сама по себе Nintendo – абсолютный идеал игровой компании. Она крайне агрессивно относится не только к пиратам, но и вообще ко всему, что посчитает посягательством на контроль над собственными IP; разогревает фанатов искусственным дефицитом картриджей; некоторые игры в ее сериях уже вызывают куда более сдержанную реакцию, чем раньше. Но конкретно в контексте того, о чем я пишу здесь, невозможно не отметить эффективность компании на фоне стагнирующей уже несколько десятилетий экономики страны и прекарных условий индустрии. Nintendo владеет собственным аппаратным обеспечением, имеет контроль над IP во всех медиа, запускает фильмы и мерч как оплачиваемый потребителем маркетинг для игр.

Bandai Namco

В сентябре 2005 года состоялся один из самых продуманных “браков по расчету” среди игровых корпораций — Namco и Bandai стали одной компанией. Bandai нуждалась в игровых компетенциях Namco для создания игр по своим IP — в первую очередь, по Gundam. Еще до слияния Bandai сотрудничала с дочерней компанией Namco — Banpresto — над аркадной игрой Gundam, что показало потенциал синергии. Namco в свою очередь интересовал доступ к огромной IP-библиотеке Bandai и устойчивым потокам доходов от мерчандайзинга, в перспективе дающих защиту от волатильности игрового рынка. Каждый новый сезон аниме Bandai монетизировала через игрушки — теперь к этому маховику добавлялись и игры.

Bandai Namco работает по официально задокументированной концепции «стратегии IP-оси»: каждый IP монетизируется одновременно через игры, игрушки, аниме, кино, события и лицензирование. Франшиза Gundam — эталонный пример стратегии: десятилетия сборных моделей, аниме, игр и активностей в тематических парках до сих пор успешно подпитывают друг друга. Каждый поток усиливает остальные: новый сезон аниме повышает интерес к играм, игровой хит стимулирует покупки фигурок, аттракционы создают физический опыт соприкосновения с IP. Это замкнутая экосистема монетизации, принципиально отличающаяся от «точечной» модели большинства конкурентов.

При этом Dragon Ball и One Piece — не собственные IP компании. Dragon Ball принадлежит Toei Animation и Shueisha, One Piece — Shueisha. Namco Bandai работает как лицензионный оператор этих IP, вокруг которых выстраивается бизнес. Gundam — единственный из трех крупнейших IP, которым Bandai Namco владеет напрямую. Каждый новый аниме-сезон Gundam Bandai не только монетизирует через игрушки и игры, но и сама финансирует его производство и получает весь доход от прав.

Особое место в этой экосистеме занимают сборные модели Gunpla – глобальный феномен, усиленный культом коллекционирования. Серии High Grade, Master Grade, Perfect Grade дают широкий потребительский охват с разгоном цен от 500 до 25 000 йен за набор. На этом рынке компания практически является монополистом. Gundam принес компании ¥254,3 миллиарда в финансовом 2026-м, обойдя Dragon Ball. Рост за год составил 65,6% — исторически беспрецедентный результат для одного IP в игровой индустрии.

При этом не каждое действие компании приносило успех. В 2009 году была основана студия Bandai Namco Online, в чьи задачи входило создание MMO и онлайн-игр на основе IP компании. За 15 лет студия выпустила несколько проектов, но ни один не добился значительных успехов. Бесплатный командный шутер 6v6 Gundam Evolution закрылся ровно через год из-за низкого интереса. Blue Protocol, разработанная совместно с Amazon Games для западного релиза, при японском запуске привлекла 600 000 игроков. Проект подвел эндгейм, неспособный удержать игроков, и западный релиз отменили, а 18 января 2025 года сервера Blue Protocol в Японии отключили навсегда. По итогам 2024 года BNO зафиксировала чистый убыток ¥8,201 миллиарда, что привело к технической несостоятельности дочерней компании. В апреле 2025 года BNO была официально поглощена и ликвидирована.

Gundam в городе. Подсмотрел здесь.

За девять месяцев финансового 2023-го операционная прибыль цифрового сегмента упала на 96,5%. Это был один из самых резких обвалов прибыльности в истории компании в этом сегменте. В октябре 2024 года Bloomberg сообщил о применении в Bandai Namco типично японской формы увольнений — «комнаты изоляции». Около 200 из 1300 сотрудников токийского офиса были переведены в помещения, где им буквально нечего делать — это давление с целью добровольного ухода, обходящее строгое японское трудовое законодательство. Параллельно были отменены несколько проектов: игры по One Piece и Dragon Ball, контрактный проект с Nintendo и ряд других.

Одним из самых прибыльных сегментов для компании остаются физические игрушки и модели — за 2026 год маржа в 18,8% существенно опережает цифровой сегмент (11,8%). Gunpla и фигурки — товары с высокой воспринимаемой ценностью, ярко выраженным коллекционерским спросом и минимальными расходами на маркетинг (аниме-контент сам по себе служит рекламой). Видеоигры, в свою очередь, требуют многолетних затрат и маркетинговых бюджетов, лишь частично компенсируя более высокие розничные цены.

Bandai Namco (как и Nintendo) создает IP как платформу: Gundam существует непрерывно через аниме, игры, Gunpla, аттракционы и события. Именно поэтому провал Gundam Evolution не уничтожил Gundam-бизнес, в то время как провал Sony с запуском Concord поставил под сомнение всю live-service стратегию Sony.

NetEase

В стратегии NetEase заложено нетипичное для индустрии противоречие: дорогостоящие амбиции глобальной экспансии сегодня проходят проверку на осознание того, что наиболее успешные игры у компании получаются на родной земле. NetEase получила выручку в ~$13,2 миллиарда за 2026-й, входя в число крупнейших игровых компаний мира; при этом исторически 90% доходов приходилось на Китай и лишь 10% — на зарубежные рынки.

Международная стратегия была выстроена аналогично диверсификации суверенного фонда: агрессивные поглощения студий (Quantic Dream, Grasshopper Manufacture), крупные миноритарные инвестиции ($100 миллионов в Bungie, доли в Devolver Digital, Second Dinner, Behaviour Interactive и десятках других) и явная целевая установка CEO на достижение 50% зарубежной выручки. А затем у NetEase вышла игра Marvel Rivals.

Marvel Rivals — разработанная внутренней китайской командой NetEase совместно с офисом в Сиэтле⁶ — стала одним из крупнейших мировых игровых феноменов 2024 года с огромными международными показателями аудитории: 10 миллионов зарегистрированных игроков за 72 часа, 40 миллионов — в феврале 2025-го, пиковый онлайн в Steam: 644 333 игрока. За первый месяц бесплатный геройский шутер заработал $136 миллионов, из которых только $36 миллионов пришлись на Китай. Тем временем многие дорогостоящие зарубежные студийные инвестиции не оправдали ожиданий.

«Ловушка» для NetEase заключалась не в технологическом хайпе, а в рыночном допущении — убеждении, что западные студии сами по себе являются необходимой предпосылкой успеха на западном рынке и своими силами она не справится с привлечением глобального потребителя.

Embracer

Шведская компания THQ Nordic под руководством Ларса Вингефорса переименовалась в Embracer Group в 2019 году и перешла к агрессивной консолидации IP и студий на рынке, где крупные активы якобы были недооценены. Логика была не лишена смысла: у многих студий есть отличные игры и перспективная интеллектуальная собственность, но нет эффективных средств дистрибуции или капитала. Embracer могла дать и то, и другое.

В беспрецедентной серии приобретений количество поглощенных компаний перевалило за сотню, а работало в этом конгломерате более 17 000 человек. . Среди ключевых сделок:

• Западные студии Square Enix: Crystal Dynamics (Tomb Raider), Eidos-Montréal (Deus Ex), ~50 IP — за $300 миллионов;

• Asmodee: одна из крупнейших в мире компаний настольных игр (Catan, Ticket to Ride) — за ~€2,75 миллиарда;

• Gearbox Entertainment (Borderlands): $1,38 миллиарда;

• Dark Horse Media, Saber Interactive, Middle-earth Enterprises (права на Толкина) и десятки других.

Бизнес-модель держалась на earnout-структурах: часть платы за студии выплачивалась деньгами сразу, часть — акциями Embracer, еще часть — условными будущими выплатами по результатам проектов. То есть, когда Embracer платит “$1,38 миллиард” за Gearbox, на самом деле первоначальный платеж составляет $363 миллиона, и за 6 лет, если студия выполнит назначенные ей показатели, она получит еще $1 миллиард (позже Embracer продаст Gearbox Take-Two за $460 миллионов). Это позволяло Embracer покупать студии быстро, не имея на руках сразу всех денег. Пока акции Embracer росли и новые сделки обещали будущие доходы, механизм работал.

В мае 2023 года Embracer объявила, что «знаковое стратегическое партнерство» — соглашение на $2 миллиарда с нераскрытым партнером — внезапно не состоялось в последний момент. Акции Embracer рухнули более чем на 40% за один день. Партнером была Savvy Games Group — финансируемая Фондом общественных инвестиций Саудовской Аравии. Сделка предусматривала контрактную разработку игр для Savvy на протяжении шести лет.

Savvy так и не раскрыла причину отказа. Но последствия очевидны: Embracer осталась с долгом свыше $2 миллиардов без запланированного источника финансирования, который должен был обслуживать всю пирамиду earnout-обязательств.

Реструктуризация, запущенная в июне 2023 года, стала самой масштабной волной сокращений в истории европейской игровой индустрии: более 7000 уволенных сотрудников помимо распродажи активов.

Electronic Arts

С начала 1990-х компания систематически скупала лучшие независимые студии эпохи, чтобы потом их закрыть: Origin Systems (создатели Ultima и Wing Commander) были куплены в 1992-м и закрыты в 2004-м, Bullfrog Productions (Syndicate, Dungeon Keeper) — куплены в 1995-м и распущены к 2001-му, Westwood Studios (Command & Conquer) — поглощены в 1998-м и слиты в EA Los Angeles к 2003-му. Исключением стала купленная в 1997 году Maxis, но и она в итоге превратилась в кузницу SimCity и The Sims — SimCity 2013 года оскандалилась требованием постоянного онлайна и провальным запуском. Со временем EA утратила не только студии, но и способность выращивать оригинальные IP.

Параллельно разворачивалась другая история — системный уход от творческого риска к монополизации лицензий. В декабре 2004 года EA заключила эксклюзивный контракт с NFL, заплатив около $300 миллионов за права и навсегда убив конкурента — чуть ранее ESPN NFL 2K5, которую многие геймеры считали превосходящей Madden и которая продавалась по цене $19.99, заставила EA экстренно снижать цены. Эксклюзивность сделки между EA и NFL вытолкнула конкурентов с рынка. Вместо того чтобы конкурировать качеством, EA решила убрать конкуренцию вообще. К 2021-му лицензия FIFA стоила компании около $150 миллионов в год — крупнейший коммерческий контракт самой FIFA. Когда в 2022-м FIFA потребовала $1 миллиард за четырехлетний цикл, EA разорвала партнерство и перезапустила серию как EA Sports FC — и новый релиз, FC 26, продался тиражом в 10 миллионов копий за первые две недели, если верить оценкам аналитиков; теперь EA доказала, что клубные и лиговые лицензии могут быть важнее права на сам бренд. Более половины всех GaaS-доходов компании начала приносить появившаяся в FIFA 09 и эволюционировавшая в полноценную гачу Ultimate Team — онлайновый режим, где игроки платят за случайные карточки футболистов.

EA начала применять ко всем своим IP один и тот же критерий успеха — «может ли игра X стать франшизой уровня FIFA или Madden?» Наиболее наглядно это иллюстрирует история Mirror’s Edge — игры подлинно оригинальной: паркур от первого лица в антиутопическом городе, минималистичная эстетика, ненасильственный акцент. Критики и игроки были в восторге, продажи составили 2,5 миллиона копий — отличный результат для новой IP, но по меркам ежегодного FIFA — ничто. Игра «не оправдала ожиданий по продажам», не получила ни одного DLC и минимальный маркетинг.

Второй шанс появился только в 2016 году с Mirror’s Edge: Catalyst — игрой с открытым миром, продажи которой, по оценке аналитика Майкла Пактера, составили около 2 миллионов копий. EA описала достижения сиквела как «соответствующие ожиданиям» и закрыла франшизу навсегда. Подобным надгробием своей серии получилась и Dead Space 3: EA добавила в хоррор-серию кооператив и микротранзакции, пытаясь раздуть продажи до уровня блокбастерных Call of Duty. Игра продалась тиражом около 880 000 копий за первые три недели — очередное разочарование по меркам EA. Даже критически успешный ремейк первой Dead Space не получил продолжения — продажи ремейка вновь не удовлетворили ожиданий.

Наиболее ярко логику «технологии против компетенции» иллюстрирует история BioWare внутри EA. Оригинальная трилогия Mass Effect и первые две Dragon Age делались на собственных инструментах студии (наработанных на основе Unreal Engine 3 и Eclipse Engine), но в процессе разработки Dragon Age: Inquisition Electronic Arts обязала разработчиков перейти на движок Frostbite, созданный DICE для Battlefield — для рендеринга крупных ландшафтов и разрушаемых укреплений. В нем не было ни инструментов для систем диалогов и нарративных деревьев, ни полноценной анимации лиц, ни инвентарных систем. BioWare пришлось строить всё это с нуля — параллельно с разработкой самой игры. Экс-руководитель BioWare Аарин Флинн впоследствии говорил, что с Frostbite «очень сложно управляться» именно в работе над RPG. То же произошло с Mass Effect: Andromeda — из пяти лет разработки продуктивная работа над самой игрой заняла менее 18 месяцев: команда BioWare Montreal большую часть времени потратила на борьбу с Frostbite и сменой творческого направления. После Andromeda студию тихо закрыли. Та же участь постигла Anthem» — разработка обеих игр, Andromeda и Anthem, была осложнена переходом на новый, не приспособленный под разработчиков движок.

К 2017 году EA нашла новую модель монетизации — и применила её максимально агрессивно. В Star Wars Battlefront II популярные персонажи вроде Дарта Вейдера и принцессы Леи оказались заперты в лутбоксах: игрокам предстояло либо платить, либо тратить около 40 часов на добычу одного персонажа. Официальный ответ EA на Reddit, где компания говорила о «чувстве гордости и достижения» при разблокировке героев, получил более 680 000 даунвоутов — рекорд платформы, занесенный в Книгу рекордов Гиннесса. Регуляторные последствия вышли далеко за пределы одной игры: именно после Battlefront II бельгийская игровая комиссия расследовала лутбоксы⁷ и признала их нарушением законодательства об азартных играх, потребовав бана по всей Европе. EA выплатила штрафы и удалила систему покупок из игры, но скандал запустил волну европейского и американского регуляторного контроля за всей индустрией.

В 2025-м совокупная выручка EA составила около $7,5 миллиардов, из которых live-сервисы — то есть постоянная монетизация внутри уже выпущенных игр — принесли подавляющую часть. Компания впала в зависимость от горстки франшиз. Apex Legends — некогда гордость EA и главная игра-сервис вне жанра спортивных симкейдов — вошла в крутое пике: EA официально прогнозировала падение покупок в Apex примерно на 40%. Переход от продажи игр к монетизации игроков происходил постепенно — через DLC, сезонные пропуска, лутбоксы, Battle Pass — и каждый шаг казался рационально обоснованным: прибыль от Ultimate Team финансировала другие разработки. Но накапливающимся системным эффектом стала эрозия доверия, зависимость от неуниверсального движка и утрата способности создавать что-то, кроме ежегодных спортивных симуляторов и игр-сервисов, которые однажды тоже заканчиваются.

Square Enix

В мае 2022 года Square Enix продала Crystal Dynamics, Eidos-Montréal, Square Enix Montréal и более 50 IP — включая Tomb Raider, Deus Ex, Thief и Legacy of Kain — компании Embracer Group всего за $300 миллионов.

Вырученные средства, как заявляли в Square Enix, позволили бы «запустить новые направления бизнеса через продвижение инвестиций в области, включая блокчейн, ИИ и облако». Чуть позже появилось и вторичное объяснение — Square Enix якобы опасалась “каннибализации продаж” между западными и японскими тайтлами, а деньги пойдут на “усиление разработки”, но всё же первичная стратегическая мотивация оставалась ясной: продать проверенные творческие активы ради финансирования спекулятивных технологий.

Блокчейн-ставка материализовалась в Symbiogenesis — NFT-коллекционной нарративной игре, запущенной в 2023 году на Arbitrum One. Она провалилась вчистую: выйдя на рынок, где энтузиазм по NFT уже схлынул, она не привлекла ни энтузиастов Web3, ни традиционных геймеров. Square Enix тихо объявила о прекращении проекта с полным закрытием в июле 2025 года.

В 2026-м у Square Enix чистые продажи составили ¥297,7 миллиарда йен, показав падение на 8,3% к прошлому году, но в то же время операционная прибыль резко выросла на 34,9% до ¥54,7 миллиардов; чистая прибыль, приходящаяся на акционеров, составила ¥29,6 миллиардов. Реальное улучшение показал сектор HD-игр благодаря Final Fantasy Tactics — The Ivalice Chronicles и Dragon Quest I & II HD-2D: ¥76,5 миллиардов и ¥14,1 миллиардов операционной прибыли (больше на ¥10,8 миллиардов).

Ситуация понижения выручки при повышении операционной прибыли чаще всего отражает реструктуризацию и оптимизацию расходов — Square Enix, распродав приличную часть активов и потоптавшись на NFT-гейминге, перешла к вектору развития, более близкому нынешней Konami и Bandai Namco. Новый президент Такаси Кирью (сменивший архитектора блокчейн-разворота Ёсукэ Мацуду) пытается реализовать среднесрочный план, прямо названный «трехлетней перезагрузкой». Его философия полностью противоположна повестке предшественника: оптимизация разработки видеоигр, диверсификация доходов через усиление точек контакта с клиентами, инициативы для фундаментальной стабильности. Опубликованный план Square Enix — практически единственный пример заявленной стратегии, в рамках которой оптимизировать предполагается не разработчиков, а менеджмент, а реструктуризацию провести для того, чтобы именно разработчики могли делиться друг с другом экспертизой.

MiHoYo

Уникальной среди практически всех крупных разработчиков/издателей MiHoYo делает ее статус частной компании, то есть она избежала давления квартальных отчетов перед акционерами. Пик miHoYo в 2022 году был исключительным: HoYoverse (международный бренд) получил $3,8 миллиарда выручки при $2,3 миллиарда чистой прибыли — такой марже позавидовало бы большинство издателей. Оценки сообщества и аналитиков дают чистую прибыль ~$2,57 миллиарда в 2023-м и ~$2,9 миллиарда в 2024-м, что дает компании оценку в $23 миллиарда по состоянию на 2024 год и делает её единственной игровой фирмой в рейтинге ведущих частных предприятий Китая.

Двигателем империи MiHoYo остается Genshin Impact — к концу 2025 года игра преодолела рубеж в $10 миллиардов совокупных покупок игроков, став самой быстро набравшей эту сумму мобильной игрой в истории. Однако её ежегодная мобильная выручка снизилась с пикового $1,9 миллиарда в 2022 году до ~$710 миллионов в 2024-м и прогнозируемых ~$800 миллионов в 2025-м — результат как рыночного насыщения, так и самоканнибализации: Honkai: Star Rail и Zenless Zone Zero откусывают долю от собственной базы Genshin. В 2025 году пять мобильных тайтлов HoYoverse в совокупности заработали ~$912,7 миллионов — значительное падение по сравнению с пиковыми годами единственной игры.

Компания изначально выстраивала гача-игры как платформенный бизнес:

• Бесплатный вход максимизирует адресуемую базу игроков;

• Выстроенная LiveOps-модель (шестинедельные циклы обновлений) удерживает игроков и мотивирует их тратить деньги круглый год;

• Эмоциональная привязанность к персонажам (а не игровым механикам) служит одним из главных драйверов потребления;

• Игры развиваются по принципу глобально-локальной реализации: полная локализация, озвучка, взаимодействие с инфлюенсерами в регионах и партнерские акции.

Трансмедийная стратегия miHoYo принципиально отличается от модели Riot. Вместо самофинансирования дорогостоящих самостоятельных сериалов miHoYo использует концерты, анимационные короткометражки, саундтрек и лицензированный мерчендайзинг как маркетинговые инструменты, углубляющие привязанность игроков без гигантских разовых вложений.

Также вместо инвестиций в игровые смежные технологии типа VR или облака (как это делала Ubisoft), miHoYo диверсифицирует вложения через передовые технологии и науку. К июлю 2024 года компания инвестировала не менее чем в десять фирм, охватывающих ИИ, полупроводники, промышленную робототехнику, ядерную энергетику и дополненную реальность. Структурно такая диверсификация напоминает использование денежных потоков компаниями вроде Tencent или SoftBank как суверенный фонд для технологических ставок — только miHoYo делает это на основе единственного органически построенного бизнеса. Интрига заключается в том, что ядерный синтез и робототехника дают прибыль спустя десятилетия после инвестиций, а падение мобильных продаж и сжатие выручки, питающих этот маховик, слабеет уже сейчас.

Выводы

Кратко засуммируем все упомянутые факты и события, чтобы можно было выявить общие тенденции в поведении издательств:

• Ubisoft — технологическая ловушка: IP используются как вывеска, доходы не диверсифицированы, развитие франшиз сводится к спорным решениям.

• Take-Two — противоположность Ubisoft: без технологических рисков, ставка на GTA и редкие релизы других серий.

• Sony — технологическое преимущество эпохи «физики» не сработало в цифре; ставка на сервисные игры провалилась (кроме Helldivers 2), итог — сокращения и отмены проектов.

• Xbox — нет стратегии развития IP; Game Pass нерентабелен и искажает оценку успеха команд; покупка Activision Blizzard не оправдала ожиданий; массовые сокращения.

• Epic Games — ставка на инфраструктуру, а не на игры; продвигает UE6 и UEFN как стандарт для разработчиков, но UEFN «отъедает» доходы Fortnite.

• Nintendo — уникальный портфель IP, развиваемый в собственной экосистеме; технологии служат геймдизайну и новым сценариям потребления, а не графике; аномально стабильный работодатель.

• Bandai Namco — четкая стратегия развития IP; попытки выйти в мультиплеер идут с переменным успехом.

• Riot — не смогла капитализировать успех LoL и Arcane; экспансия в новые жанры не удалась и привела к сокращениям.

• NetEase — собственных сил хватило для успешной игры по чужому IP (Marvel Rivals).

• Tencent — высокие прибыли при жёстком регуляторном давлении; франшизы и студии предпочитает продавать, а не закрывать.

• Square Enix — «анти-Bandai Namco»: сильные IP, но неэффективный пайплайн разработки, увлечение хайпом и отсутствие маркетинга у качественных игр.

• Electronic Arts — ловушка масштабирования и монетизации по образцу наиболее выгодного тайтла.

• MiHoYo — одна из самых успешных гача-игр в истории, которая, кажется, уже нащупала потолок базы игроков, так что следующие игры студии в жанре угрожают каннибализацией расходов.

• Embracer — лавинообразное поглощение студий и IP без синергии между ними и ставка на несовершившуюся сделку привела к катастрофическим последствиям.

Из этого сжатого набора фактов можно сделать несколько выводов, главный из которых заключается в том, что не все компании действительно стремятся к немотивированным сокращениям. Но те, о которых мы слышим чаще всего в контексте массовых увольнений, обладают общими чертами поведения, часть из которых определенно уходит корнями к модели Джека Уэлча. Xbox, Embracer, Square Enix, Epic Games, Ubisoft и Sony сделали большие ставки на технологии разной степени спекулятивности и поглощение студий, ради чего можно пожертвовать и “избытком” сотрудников, ведь уволенных заменит либо более производительное технологическое плечо, либо свежая кровь из приобретенных студий. Позицию инвестора, вкладывающегося в NFT или VR можно понять — с большой вероятностью, для него нет никакой разницы между “скучающими NFT-обезьянами”, очками виртуальной реальности и облачными играми. Главное – доход по инвестициям: если вложиться равными долями в 10 компаний, и одна из них даст стократную прибыль, то неважно, что остальные 9 принесли намного меньше. Технологическое лидерство в видеоигровой (и не только) индустрии означает не только абстрактное повышение производительности, но и ускоренное движение к будущему. Дорогие игры можно делать больше и быстрее с меньшими издержками – издержками в данном случае являются сами разработчики (и необходимость платить им зарплату). В то же время характерно, что именно Xbox, унаследовавшая подход rank and yank (пускай и отказавшаяся от него позже), мыслит именно в подобных категориях “увольнений как признака здоровой дисциплины”. Но мы также видим, что выстраивать издательскую стратегию тяжело в принципе, и консолидация сотен активов интеллектуальной собственности – не панацея, а бремя.

Здесь я хотел бы ненадолго вернуться к рамке рассуждений о деньгах, предложенной Брюнхофф. Ее разделение денег на кредитные и социальные, на мой взгляд, рифмуется с тем, что видеоигры создаются как технологические артефакты, но потребляются как массовое искусство в пространстве социального. В самой “массовости” нет ничего негативного или осуждаемого, и здесь стоит уточнить, что под видеоиграми как массовым искусством я понимаю что-то вроде формулы “сценарий потребления + опыт игрока + социальное взаимодействие”. Употребил, испытал, разделил. Может быть, сделал модификацию и залил ее на Nexus Mods или нарисовал вирусный фанарт.
Мне тяжело вспомнить много видеоигр, ставших успешными исключительно благодаря передовым графическим технологиям (я знаю, Crysis, да, конечно; а что насчет Doom 3?). Как правило, в них есть что-то еще; да и сама “технологичность” не всегда очевидна: Minecraft выглядит как игра из кубиков детского конструктора, но ее масштаб и свободу генерации другие игры, кажется, так и не воспроизвели, а сам алгоритм генерации на основе шума Перлина дорабатывался годами.

Самой распространенной причиной стратегических провалов, как мне видится с этой стороны и хроники финансов упомянутых компаний, оказывается не некомпетентность разработчиков, а то, что реакция руководства на внешний хайп происходит быстрее, чем на любые внутренние сигналы; эти же компании с ростом технологической сложности растягивают разработку, а вместе с ней – и петлю получения прибыли. Поэтому на самом деле даже не так важно, “хорошая” или “плохая” получается игра. Ubisoft запускала VR-игры, когда данные о продажах гарнитур вообще не показывали заметного рынка. EA инвестировала в Frostbite для неподходящих жанров. Ни одна студия не может гарантировать, что каждая первая ее игра будет успешной: если повторять уже наработанное – обвинят в самокопировании; эксперименты всегда связаны с риском. Но польза внедрения новых технологий в пространство социального — всегда открытый вопрос.

Наименее “фронтирно-технологичные” компании, мыслящие в контексте каналов взаимодействия с IP, кажется, выглядят пока более стабильными. Nintendo не выпускала мобильные хиты, вместо этого создав свою экосистему сбыта. Bandai Namco провалила выход в онлайн — и все равно достигает рекордной выручки. Konami потеряла Кодзиму — и восстановилась через 10 лет, вернувшись к своим IP. Это не значит, что технологический прогресс этим компаниям неинтересен — скорее они активно ищут не столько новые технологии создания игр, сколько их дистрибуции.

Технология создания vs. Технология дистрибуции

В 1960-х экономист Уильям Боумоль сформулировал «болезнь издержек» для видов занятости, где производительность не растет пропорционально затратам: исполнение квартета Шуберта требует ровно столько же человеко-часов, сколько и 150 лет назад. AAA-разработка страдает схожей проблемой: требования игроков к визуальной и нарративной сложности растут быстрее, чем инструменты позволяют сократить трудозатраты. Бюджеты увеличились до 8 раз с 2000 по 2025 год — до $250 миллионов на тайтл (а то и выше в случае мегастроек уровня GTA VI), — а цена игры для потребителя выросла всего лишь с $60 до $70-80. Технологии обещают разорвать этот порочный круг, что и объясняет их привлекательность для инвесторов — но пока не выполняют обещания: разработка Spider-Man 2 обошлась в $300 миллионов, втрое превысив бюджет первой части.

Первоначальное исследование эффекта Баумоля было проведено для сектора исполнительских искусств. Баумаоль и Боуэн утверждали, что производительность исполнения классической музыки не возросла. Однако реальная заработная плата музыкантов существенно выросла с XIX века – Тревор Гэмблинг и Гордон Эндрюс в статье для Journal of Cultural Economics 1984 года отметили, что “производительность музыкантов” возрастает с увеличением размеров концертных залов. Кроме того, Гэри Эйкхерст в статье What Do We Really Know About Services для журнала Service Business указал на исчезновение границы между производством и услугами, а взгляд на производство как отдельный от предоставления услуг и главный этап создания прибыли называет ошибочным. Но это именно то, что делают некоторые издательства, делая исключительную ставку на технологию производства, а не контакта с игроками. Ту же самую логику можно применить, впрочем, и к разработке – странно заменять технологией сотрудников, так как сама по себе ни одна технология как капитал не социализирована, пока не становится средой или предметом социальных отношений.

Неявное знание

Кристенсен в The Innovator’s Dilemma описал механизм, работающий именно против крупных игроков. Лидер рынка рационально не инвестирует в дешевые или сырые технологии, потому что его лучшие клиенты в моменте не заинтересованы в них, а их прибыльность ниже текущей. Вместо этого компания движется вверх по рынку — к более дорогому, сложному продукту. Этот механизм объясняет не только то, почему крупные издатели промахиваются мимо инди-жанров и мобильного геймдева, но и почему они выбирают именно спекулятивные технологии (VR, NFT, облако): они выглядят как «следующий большой рынок», сулят масштабирование, не требуют наращивания человеческого капитала (простите, издержек). Парадокс в том, что та же логика ведет к отказу от «скучных» инвестиций в удержание талантов и накопление культурного капитала.

Тезис Брюнхофф об обменных и кредитных деньгах в контексте видеоигр также значит, что идеальный актив с точки зрения такого “слепого” инвестора — это не разработчик с опытом, а IP, игровая вселенная, движок, база пользователей, которым безразлично, кто именно их поддерживает. Именно поэтому корпоративная логика толкает к накоплению IP-портфелей одновременно с сокращением живых носителей знаний – максимизировать «кристаллизованный» труд (IP) при минимизации «жидкого» труда (люди). Проблема возникает тогда, когда оказывается, что IP без живой компетенции — мертвый актив: Embracer накопила права на Tomb Raider, Deus Ex и десятки других франшиз, но без человеческой экспертизы не могла с ними ничего сделать.

А многие подобные компетенции — как именно Rockstar выстраивает открытый мир, как BioWare писала нелинейный нарратив, как FromSoftware увязывает нарратив, левел-дизайн и энкаунтеры — существуют в форме неявного знания: оно “встроено” в экспертизу людей, в командную культуру, в неформализованные процессы. Когда Sony за $3,6 миллиарда покупает Bungie, она приобретает юридическое лицо, но не эту экспертизу — та испаряется вместе с волнами сокращений, сменой руководства и вмешательством в разработку, попыткой “переделать” рабочие процессы компании под привычный стиль управления проектами. Можно представлять GTA V как “просто очень дорогую игру”, в которую перенесли реальный город, но на самом деле в дизайн игры вложено огромное количество незаметного невооруженным глазом труда (я крайне рекомендую посмотреть эти GDC-доклады вне зависимости от отношения к серии):

Самые устойчивые компании (Nintendo, Bandai Namco, miHoYo) объединяет не просто отказ от хайпа — у них структурно более короткие петли обратной связи между компетенцией и доходом, этим они нередко “ближе” к инди-разработчикам, как бы парадоксально это ни звучало. Gunpla продается сегодня и приносит маржу сегодня; новый персонаж в Genshin Impact монетизируется в течение шести недель. Это позволяет компаниям слышать сигналы рынка до того, как кредитный пузырь вокруг технологической ставки лопнет. У Ubisoft же, напротив, Scalar разрабатывался годами без единого продукта.

#Text